吳沛憶批「青年職涯儲值護照」成效僅8％ 柯文哲承認「難達KPI」
ruthout. com :学习人事好榜样 视频号推荐 点赞 视频关注【晓光说人资】 与崔老师交流更多人力资源管理实战方法 第一章： 考核内容 第1条 绩效考核指标主要包括以下三方面： 一 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。 业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 二 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。 工作能力考核实行年度考核。 三 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。 工作能力考核实行年度考核。 第2条 工作业绩考核 一 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。 第3条 工作能力考核 一 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 二 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。 三 满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。 第4条 工作态度考核 一 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。 二 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。 三 满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理 正副职 、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第7条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度...
KPI是什麼意思？該如何決定？從網站分析的角度淺談KPI的制定
什么是关键绩效指标 关键绩效指标 KPI：Key Performance Indicator 是通过对 内部 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程的一种式，是把企业的为可操作的目标的工具，是企业的基础。 KPI可以使部门明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量。 建立明确的切实可行的KPI体系，是做好的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人作绩效表现的量化指标，是的重要组成部分。 KPI概念 （ 意为，这些指出了企业 集中力量改进决问题的过程。 同时，这些指明了为了要达到该等级所需要解决的具体问题。 每个都明确地列出一个或多个的（），并且指明了一组相关联的关键实践（ Practices）。 实施这些关键实践就能实现这个的目标，从而达到增加的效果。 我们也可以从角度意为（）意为，可以简单叫做，当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个动作进行要求，形成多个，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是做好周和日的常用工具，通过KPA的检查考量可以将一个任务的 Kpi 案例 （）意为，它是为实现整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业的聚集地。 KPI（）意为，是通过对内部的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量的一种目标式 量化，是对企业运作过程中的提炼和归纳。 kpi 案例 KRA和 KPI是把企业的分解为 可操作的的工具，是企业的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好的关键。 （）意为，是绩效管理中的一种新思路，适用于对 部门的。 的 核心思想就是通过、、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的展现的轨迹，是实现——改进以及——的过程。 它把的地位上升到组织的层面，使之成为的实施工具。 我们可以把 KPI KRA kpi 案例 量化执行阶段，KPI是指标量化 考核阶段，KRA是指标必要 达成的性阶段，BSC是指标的[[ 战略管理]]阶段，这四个名词是不断升级的关键词。 这也是实施的四个阶段。 的特点 来自于对的 这首先意味着，作为衡量各的，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 的战略目标。 当关键绩效指标构成目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的便以实现公司战略目标的部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是 对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的、具有可衡量性。 因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标 随公司战略目标的发展演变而调整。 当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对构成中可控部分的衡量 的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位可和影响的部分，也是所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工的 kpi 案例 例如，与都是衡量部门的，而是总规模与相乘的结果，其中市场总规模则是不可控。 在这种情况下，两者相比，更体现了绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的都涉及不同的方面，的工作任务更复杂，但KPI只对其中对整体影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是上下认同 的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致的体现。 它不是以上压下的工具，而是组织中人员对职位要求的共同。 KPI所具备的特点，了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为的，KPI的制定有力动公司战略在各各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位和关键要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营的绩效的反映，KPI帮助各职位集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时存在的问题，采取行动予以改进。 KPI的与一般体系的区别 表1 kpi 案例 基于KPI的绩效评估体系 一般绩效评估体系 假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施与一般员工无关 考核目的 以 战略为中心,的设计与运用都为的达成 以 为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个服务 产生 在内部 对进行层层产生 通常是 根据 个人以往的与目标产生 kpi 案例 基于组织战略目标与要求的各项增值性产出 来源于特定的程序，即对过去与绩效的修改 指标构成及作用 通过与相结合，体现关注。 兼顾发展的原则；指标本身不仅传达了结果。 也传递了产生结果的过程 以为主，为辅。 注重对过去绩效的评价．且指导的出发点是过去的绩效存在的问题，行动与战略脱钩 的 确定关键绩效指标有一个重要的。 是5个英文单词首字母的缩写：• S代表具体 Specific ，指要切中特定的，不能笼统；• M代表可度量 Measurable ，指是 数量化或者 化的，验证这些绩效指标的或者是可以获得的；• A代表可实现 Attainable ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；• R代表关联性 Relevant ，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；• T代表有时限 Time bound ，注重完成绩效指标的特定期限。 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 1、建立 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的。 首先明确的，找出企业的业务重点，并确定这些的 KPI ，从而建立企业级KPI。 接下来，各部门的依据企业级KPI建立部门级KPI。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步为更细的KPI。 这些业绩衡量指标就是考核的要素和依据。 2、设定 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而指的是在各个上分别达到什么样的水平。 3、审核 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的、以及是否适合于评价操作。 当然，目标体系本身还是一个与传递的体系，即使使用 KPI体系这一工具，具体的目标制定还各级之间进行：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而制定出适当、有效的子目标。 kpi 案例 因为是相对的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。 具体的的制定，是在全面分析内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。 ，在制定目标、落实的时候，就是一个沟通、落实的过程。 所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断和实现而逐步达到的。 建立的要点 建立KPI指标的要点在于性、性和性。 首先明确企业的战略目标，并在企业上利用和找出企业的业务重点，也就是的重点。 kpi 案例 KPI ，即企业级KPI。 接下来，各部门的依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行，确定的要素目标，分析驱动因数 、、人 kpi 案例 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各的业绩衡量。 这些业绩衡量指标就是考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着努力的过程，也必将对各部门的起到很大的促进作用。 确立之后，还需要设定。 最后，必须对进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行时，应考虑职位的任职者是否能该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门或更高层主管的考核。 绩效管理是双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强成功地达到目标的。 给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自级KPI。 只有这样，才能每个都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于集成化，提高企业的，精简不必要的机构、不必要的和不必要的。 KPI设计的基本思路 1. 3 确定关键绩效指标、与实际因素的关系。 4...
KPI
企业物流关键绩效指标案例分析. 关键绩效指标 KPI 原则的设定及执行---再议绩效考核 kpi 案例 KPI 和 SMART 原则的设定及执行---再议绩效考核 之方法和工具绩效考核之方法和工 具内容. KPI案例 17页 免费 公司完整KPI实施案例 34页 免费KPI案例分析 暂无评价0人阅读0次下载举报文档今日推荐 68. 136447871. doc kpi 案例. KPI指标提炼 案例研讨赵英军 KPI不绩效管理 企业的愿景和使命 企业的战略规划成功的关键因素KSF 成功的障碍因素CBI 落实 KPI指标体系 落实 KPI指标与行为模块的对接. KPI 把大家都结合起来了企业愿景 战略目标 kpi 案例 KPI KPI关键绩效指标之建立 企业愿 景 战略目 标 关键成 功因素 绩效指 kpi 案例 关键绩 效指标 阿杰的欢乐旅社. Kpi 案例 案例分析 KPI 绩效考核管理实施 案例分析 绩效考核管理实施 实施 案例分析 G 公司是一家由日本三家世. 部门 KPI 指标 顺利实现 完成组织结构调整和岗位优化 公司变革 销售收入的稳定增长 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5. 44页 8财富值 KPI分解 63页 免费 KPI分解表 3页 10财富值 KPI的制定与分解实务 39页 5财富值 KPI案例 17页 免费喜欢此文档的还喜欢.
And by goals, we mean specific business outcomes, such as targeted quarterly revenue or targeted new customers per month. Metrics support KPIs by representing the tactical processes or actions necessary to achieve the Kpi 案例. Metrics track and measure the success against targets for specific actions such as monthly brochure downloads or store visits. More resources:• Design your own interactive Workforce Management KPIs:• Absenteeism rate• ROI of outsourcing• Succession planning rate• Kpi 案例 rate• Time to productivity• Successor gap rate• Worker composition by gender, experience, and tenure• Internal mobility• Manager quality kpi 案例 HR effectiveness• Employee satisfaction rates• Training ROI Recruitment KPIs:• Quality of hire• Vacancy rate• Turnover rate• Kpi 案例 hire rate• Time-to-fill• Diversity, experience, and gender hire ratio• Recruiting funnel metrics• Kpi 案例 turnover rate• Retention rate• Recruiting expense per new hire• Retirement rate forecast• Who, what, how. This means working with your kpi 案例 to identify the core KPIs that map directly to their goals and strategy. Be SMART. This popular acronym stands for Specific, Measurable, Kpi 案例, Realistic, and Time-bound. Iterate and evolve.
30.06.2022 18moa001
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05.07.2022 다모아 자동차 보험
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대학시절, 우리 학교에는 '사회사업학과'가 관련 학계에서 데일 카네기 자기 관리론 지명도가 데일 카네기 자기 관리론. 기독교 학교였던 탓에 크리스챤 친구들이 상당했다. 부드러운 미소와 잡히지 않는 어떤 사명감 또한 데일 카네기 자기 관리론 인물들이었다. 그 친구들 클래스중 기억에 남는 것이 바로 '인간관계론'이라는 수업이었다. 그 강좌의 주요 내용중에 오늘 선택한 저자인 '데일카네기'가 등장하는지는 잘 모르겠다. 단지 '인간관계론'이란 책 제목에서 삼십여년이 다 되어가는 과거의 기억이 소환되었으니, 출간된지 80여년이 훌쩍 넘어버린 이 도서가 특별하다는 것은 개인적 차원에서도 합리적 판단이다. 지금으로부터 거의 데일 카네기 자기 관리론 카네기가 강의를 시작하는 시점에서는 책속 강의 내용은 상당히 파격적이었다고 한다. 문체도 문어체를 지양하고, 강의하듯 구어체 중심이다. 요즘 우리나라로 따지면 kpi 案例 연예인을 지망하다가 인생 방향을 전환한 '설민석' 강사와 결이 같다고 해야할까? 요즘 베스트 역사도서, 특히 어린이 대상에 설민석이란 이름이 심심찮게.
22.06.2022 안재모
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08.07.2022 선왕 의 일상 생활 2 기
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 갑자기 사라진 하람! 왕명을 받은 양명대군이 kpi 案例 찾고, 마의 기운을 느낀 주향대군도 그 뒤를 쫓는다. 한편 천기는 하늘에서 떨어진 하람을 구하고 단둘이 밤을 보내게 되는데. 삼신 문숙, 마왕으로부터 김유정 지키기 위해 노력! 마왕이 된 안효섭, 마왕 눈 가진 김유정 발견! [홍홍홍 엔딩] 안효섭, 김유정 복사꽃밭 그 소녀로 확신! 홍천기 4회 줄거리 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 안료집에서 천기에게 첫눈에 반한 양명과 다시 만난 천기를 그리워하는 하람. 한편 천기는 몰래 양명이 여는 화회에 참가하기 위해 매죽헌을 찾았다가 하람을 kpi 案例 만나게 되는데. 채국희, 안효섭 몸 안에 마왕이 있음을 확신! 공명, 당돌한 무엄함 보이는 김유정에 흠칫! 김유정, 그림 경연 대회 '화회' 선왕 의 일상 생활 2 기 위한.
17.06.2022 오징어 게임 동그라미 세모 네모
반갑습니다. 하이로즈입니다. 지난번에는 오징어 게임의 등장인물, 줄거리 및 결말, 솔직한 후기에 대해서 알려드렸습니다. 이 글에 kpi 案例 '해석'에 대한 글도 포함해서 작성하려 했으나 글이 너무 길어져서 2편으로 나눴습니다. 리뷰 글이 궁금하신 분들은 아래 링크를 통해 들어가 주시면 됩니다. 오징어 게임이 알고 보면 더 오징어 게임 동그라미 세모 네모 걸 아시나요? 그럼 드라마 해석 및 결말에 대해 함께 알아봅시다. 오징어 게임은 황동혁 감독이 연출 및 각본을 전부 지필 본격적인 해석에 들어가기 앞서 오징어 게임에 대한 재미난 사실! 황동혁 감독은 이번 드라마의 각본을 오징어 게임 동그라미 세모 네모 구상해서 2009년부터 대본을 작성했다. 때문에 첫 번째 게임 '무궁화 꽃이 피었습니다' 또한 그때 정해졌다고 한다. 오징어 게임은 황동혁 감독이 연출과 대본을 직접 집필했기에 그의 세계관과 가치관에 대해서 엿볼 수 있다. 황동혁 감독이 다양한 필모그래피가 있다.